CULTURA DEL RECONOCIMIENTO

 

“Quien quiere hacer algo encuentra un medio;  Quien no quiere hacer nada encuentra una excusa”                                                                                                  Proverbio árabe

El Reconocimiento,  ofrece la posibilidad de consolidar e integrar la dirección organizacional y el comportamiento individual de los colaboradores. Siendo el objetivo principal provocar una gestión que esté basada en una cultura, la cultura de reconocimiento.

Reconocimiento es la acción de distinguir a una cosa, una persona o una institución entre las demás como consecuencia de sus características y rasgos. También sirve para expresar la gratitud que se experimenta como consecuencia de algún favor o beneficio

Por lo que, un cambio hacia una nueva cultura, implica una nueva manera de ver y realizar las tareas. Para producir este tipo de cambio, donde  el uso de una nueva herramienta o técnica es un catalizador ideal, deben participar todos las personas de la organización.

El reconocimiento camina junto con una adecuada gestión por valores dentro de la organización. Comienza en la definición y unificación de los valores con los que deseamos identificarnos. Los valores son una motivación inicial poderosa, pero tienen que traducirse en objetivos, comportamientos y prácticas específicas. Transformando en concreto lo abstracto. Los valores se transforman en pensamientos, conceptos o ideas, pero lo más visible es el comportamiento, lo que hacen las personas. Una persona valiosa es alguien que vive de acuerdo con los valores en los que cree. Los valores también son la base para vivir en sociedad y relacionarse con las demás personas. Permiten regular la conducta para el bienestar colectivo.

En una organización los valores son el marco de comportamiento que deben tener sus profesionales; y estos,  dependen de la naturaleza de la organización (por qué); del propósito para el cual fue creada (para qué); y de su proyección en el futuro (cómo).

Valores, actitudes y conductas están estrechamente relacionados. Cuando hablamos de actitud nos referimos a la disposición de actuar en cualquier momento, de acuerdo con nuestros valores.

El reconocimiento ofrece la posibilidad de eliminar la ambigüedad dentro de la práctica profesional y mejorar la información de retorno sobre el rendimiento personal, facilitando un entrenamiento constante para el logro de los objetivos marcados. Así se da estructura y dirección a la práctica profesional.

Por encima de los programas de motivación existen proyectos motivantes. El cambio asegura y promueve la motivación individualmente, así como la implementación y adhesión al mismo. La gestión de la motivación es la condición básica de todos los procesos sobre la que se sostienen y fundamentan el resto de las acciones, y sin la cuál sería imposible alcanzar ningún otro objetivo.

Si esto no ocurre en su  organización debería revisar su manera de trabajar y posiblemente pensar en un cambio ……….

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¡SÁLVESE EL QUE PUEDA!

“La prisa y la rutina, las urgencias y la presión deben indicarte que lo importante es mantener la calma, para estar consciente al resolver problemas y tomar decisiones”.

Konosuke Matsushita

“Esto es para ayer”, “Cómo no lo entreguemos a tiempo te vas a la calle”, “Hoy creo que voy a matar a alguien”, “El negocio se va a ir a pique”… Estas frases nos suenan a todos, y si a ti lector no te suenan deberías dar gracias, tienes una enorme suerte.

Cuando nuestro jefe hace comentarios como estos nos sentimos angustiados y torpes, empezamos a cometer errores que terminan dándole la razón, y la probabilidad de que la profecía sobre “que nos vamos a pique” se cumpla. Estas son las más que dudosas “ganancias” que obtendremos, al someter a presión y a prisas a las personas que dirigimos, si nuestro objetivo es la quiebra.

Estaréis pensando: “Éste no ha trabajado en su vida, las prisas son inevitables”.

Mi respuesta es: Cierto que existen determinadas tareas que no queda más remedio que hacerlas bajo presión, pero lo que propongo es que las abordemos de una forma en la que no aumentemos la presión, sino que la disminuyamos.

Uno de los caminos es una adecuada gestión del tiempo; el otro, sobre el cual trata éste artículo, es una dirección con “calma para estar consciente al resolver problemas y tomar decisiones”.

Nuestra obligación como directivos o jefes de equipo no es otra que suministrar lo necesario a las personas que realizan el trabajo técnico, facilitándoles lo más posible el desempeño de éste.[1]

Entre estos elementos necesarios que debemos suministrar se encuentra un elemento menos tangible, pero igual de importante que las máquinas, instrumental y demás materiales. Este elemento no es otra cosa que la TRANQUILIDAD.

La imagen que da el líder del equipo es fundamental, sobre todo en los tiempos de “crisis”, ya que actúa como referente y termómetro de la situación en la que se encuentra el grupo y/o empresa, y a la vez  como modelo de actuación.

Si el líder “pierde los papeles”, el resto del grupo sentirá el peligro como real, la ansiedad aumentará, y de todos es sabido, muchas veces por propia experiencia, que niveles altos de ansiedad provocan una mala ejecución. En cambio, si transmitimos serenidad, nuestro equipo percibirá que la situación es controlable y que con el esfuerzo de todos se solucionará el problema. De esta forma, la toma de decisiones por parte de cada uno de los miembros del grupo, en su propio nivel, será ajustada y efectiva. Sólo de esta forma, aunando buenas decisiones, se podrá hacer del trabajo urgente menos urgente, y de lo imposible algo posible.

El “contagio” de emociones, sobre todo en situaciones límite reales o en situaciones evaluadas como límites pese a no serlas, se hace visible de forma inmediata. La base de esto es el sesgo que hace nuestro cerebro, dando mayor importancia a los hechos negativos, ya que de este mecanismo, en ocasiones, depende nuestra supervivencia o por lo menos dependía en el tiempo en el que cazábamos bisontes, y no tanto mientras estamos sentados en la oficina.

Por este motivo los hechos negativos perduran más en la memoria y adquieren más importancia, llevándonos a obviar lo positivo que tenemos para abordar la situación. La evaluación de ésta será por tanto desajustada y no ayudará a conseguir una buena solución.

Ejemplo de este “contagio emocional” es la facilidad con la que se expanden los rumores sobre despidos, cierres, etc. Tampoco os aconsejo gritar fuego en un centro comercial, a menos que queráis ver a una multitud presa del pánico; o decir en la cola del concierto del cantante de moda, ídolo de quinceañeras, que al final se ha suspendido (sin duda prefiero a la multitud del centro comercial).

Si no queréis que vuestro equipo de trabajo deje de ser un equipo para volverse una multitud, mi consejo es “Guarda la calma y busca la mejor solución”.

¿Y, cómo se encuentra la tranquilidad? Existen diversas vías para ello, pero aquí vamos a dar unas pautas sencillas que pueden ayudarnos. Lo primero de todo, es necesario mirar el problema de frente, así podremos “gestionar” la situación de una manera más eficaz. Después, nos deberemos hacer dos preguntas: ¿qué está sucediendo? (describiendo de forma objetiva lo que pasa) y ¿cómo me afecta? (evaluando las consecuencias). A partir de aquí, estaremos en mejor disposición para tomar una decisión adecuada y que nuestro equipo sepa actuar con más seguridad.

Me gustaría cerrar éste artículo con una cita atribuida a la escritora Marianne Williamson, y que espero haga reflexionar:

“No es atinado encogerse tanto que haga que los que están a tu alrededor se sientan inseguros”.

Enrique Cervantes Vargas

[1] Recomendamos sobre este punto la lectura del libro “La Paradoja” de James C. Hunter.

 

POR QUÉ INFIEL

“Razonar y convencer. Que difícil, largo y trabajoso.                                                 ¿Sugestionar? Que fácil, rápido y barato”.
Santiago Ramón y Cajal

“El doble campeón de la ronda gala sufrió una caída con un gran trauma en codo derecho”. “Con una pequeña pérdida de piel. Fractura de tibia”, indicó el comunicado oficial de los servicios médicos del Tour de Francia.
“Después de la caída, Contador, volvió a la bicicleta e intentó durante 18 kilómetros mantenerse en la carrera. A pesar de que hizo los mejores esfuerzos y de una impresionante demostración de poderío, tuvo que abandonar la carrera”, apuntó.

Cuando escuché la noticia, inmediatamente me hice esta pregunta, ¿Qué le impulsó a este hombre a seguir en la carrera durante 18 kilómetros con la tibia fracturada?. Independientemente de lo físico que supongo que no es insignificante, ¿Qué pasó por su cabeza?. Después de reflexionar a la conclusión que llego, y espero no equivocarme es, que éste señor tiene un gran compromiso con consigo mismo y con su equipo, y ese compromiso lo lleva a fijarse objetivos muy claros y el cumplirlos lo inducen hacia una actitud positiva, y esa positividad lo motiva, haciéndolo consciente de su tarea, es decir, calibrar las consecuencias. No es Emoción es Razón.

El vocablo infidelidad viene del Latín “infidelitas”, que significa faltar al compromiso, deslealtad. El adjetivo de infiel, normalmente lo atribuimos y lo utilizamos al referirnos a las personas que no cumplen con su palabra dada a otra, especialmente en las relaciones afectivas o sentimentales. Pero si generalizamos el concepto, somos infieles en diferentes situaciones de nuestra vida, y por qué no, en el trabajo.

Estoy segura, de que todos conocemos los Derechos Fundamentales del hombre, como el Derecho y deber de trabajar: Que incluye a su vez otros derechos, como:

  • Libre elección de profesión u oficio.
  • Promoción a través del puesto de trabajo y mejora del puesto.
  • Remuneración suficiente.
  • No discriminación por edad o sexo en el trabajo.
  • El estado deberá velar por una política de pleno empleo.
  • Libertad de sindicación y a su vez no obligación de afiliarse.
  • Derecho de huelga.
  • Derecho a la negociación colectiva.

Adquirir este “derecho” ha tenido un coste muy alto para los hombres y mujeres que lucharon por él, expusieron su vida (algunos la perdieron), dieron su esfuerzo, fueron leales y comprometidos con los demás. La historia nos relata infinidad de hechos, como por ejemplo, la huelga de los trabajadores en los Estados Unidos del 1º de Mayo, para conseguir jornadas de ocho horas, salarios justos, la no explotación de mujeres y niños, etc..

¿ Qué ha pasado?

Un cambio paradigmático en la cultura del trabajo, que ha afectado a valores, como el esfuerzo, compromiso, lealtad, competitividad, reconocimiento; implantándose la desidia, mediocridad, inmediatez, el corto plazo, el “yo me lo merezco” o el “yo no me lo merezco”.

La pérdida de los valores del esfuerzo y la competitividad, son los que más nos deben preocupar. Esfuerzo es “querer hacer”. Lo podemos operativizar como tener compromiso, voluntad, objetivos, automotivación. La competitividad es talento, aptitud, capacidad. Ahora mismo escuchamos por todos los medios, lo bien preparados que están nuestro jóvenes: dos carreras, infinidad de master, algunos idiomas (en la mayoría de los casos financiados por sus padres), pero no los contratan o los echan. Y al mismo tiempo una gran cantidad de “ninis”, jóvenes que vivieron o viven a costa del logro económico de sus padres, escuchando cantos de sirena, “trabajo basura”, “para lo que me pagan” o “para lo que te pagan”, “no estoy de acuerdo con los objetivos de la empresa, por eso no los cumplo”, “es su obligación contratarte”; a cambio de qué?, si no hay talento, capacidad, esfuerzo, compromiso, en suma fidelidad.

De éste legado somos responsables las generaciones anteriores. Aunque, al mismo tiempo tenemos y debemos ser conscientes de que inciden algunos factores externos, como, la crisis económica que está azotando al mundo y por ende a las empresas y porque no el desempeño de los malos empresarios. Pero esto no justifica la pérdida de valores. Y estoy segura de que jamás en ningún trabajo nos exigirán mantenernos en la carrera con la tibia fracturada (figurado), a no ser que nosotros mismos nos lo impongamos.

Tenemos derechos y también obligaciones.………, pero sobre todo debemos ser fieles a nosotros mismos y a nuestros compromisos.

Gabriela Calderón Aranibar.

LA ETICA EN LA EMPRESA

Una de las preguntas más importantes que se plantean los directivos cuando formulan estrategias y toman decisiones para la empresa es: ¿Qué es lo relevante?. El beneficio es la respuesta inmediata.  Pero la duda se produce cuando se quiere saber qué es el Beneficio y cómo se obtiene.

Por un lado están aquellos que consideran el beneficio como una magnitud económica que hay que maximizar. No conceden importancia a la forma en que se obtiene éste beneficio  y cómo “manejarlo”.

Por otro, se encuentran los empresarios a los que no sólo les preocupa maximizar el beneficio sino también la forma de obtenerlo. Para ellos juega un papel  importante la ética, están dispuestos a minimizar resultados siempre que tuvieran que actuar de una forma no ética, o con falta de sensibilidad social.

Las cuestiones morales han sido una constante en todas las civilizaciones y la ética como parte de la filosofía ha ido evolucionando a través de los tiempos modificando a la moral.

Platón (428-347 a.c) , se preocupa por la Moral, formula dilemas morales y explora a través del diálogo las posibles soluciones. El objetivo de la ética platónica es alcanzar la Sabiduría, liberar el alma del cuerpo.

“Guerras, revoluciones y luchas nadie las causa sino el cuerpo y sus deseos…… por su culpa no podemos contemplar la verdad…….”

La Ética, junto a la Justicia, no deja de ser relevante para Santo Tomás de Aquino, quien considera que:

“La Ética es una ciencia práctica, porque no se detiene en la contemplación de la verdad, sino que se aplica ese saber a las acciones humanas” .

La Ética es una ciencia práctica de carácter filosófico, expone y fundamenta científicamente principios de comportamiento universales. La empresa organización formada por individuos, es y se comporta éticamente si cada uno de sus integrantes apoya sus acciones en los principios éticos universales.

En los últimos años, la preocupación por las cuestiones éticas se ha extendido en la práctica empresarial.

Tres factores han contribuido de forma decisiva el resurgir de ltgttta ética:

Los procesos de decisión en la empresa han experimentado cambios. Encontramos que las organizaciones, con las normas rígidas y estrictas en las relaciones laborales, han dado paso a una organización más dinámica y flexible, que necesita de la delegación de responsabilidades en todos los niveles. A su vez, el compromiso de los trabajadores con su empresa facilita su identificación con la cultura corporativa, y ayuda a comprender y compartir a toda la organización en la misión y visión de la empresa.

Estos factores, junto con la mayor presión social que se está ejerciendo en la empresa, es esencial para poner fin a las actuaciones empresariales caracterizadas por un ánimo desmedido de lucro y la regla de “todo vale” en los negocios.

Otros factores también muy importantes, como la especulación financiera, la seguridad, calidad de los productos o la veracidad de la publicidad han arraigado en la conciencia de la sociedad que, acostumbrada a la falta de legislación para la satisfacción de tales demandas, exige una actuación de la empresa conforme a los principios y valores éticos preponderantes

Llegando a este punto, estamos en condiciones de definir la ética empresarial como un conjunto de valores, normas y principios reflejados en la cultura de la empresa, para alcanzar una mayor sintonía con la sociedad, y permitir una mejor adaptación a los distintos entornos en condiciones que suponen respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que esta comparte. La obtención del beneficio económico no debe ser un freno, sino un elemento impulsor de innovación y/o competitividad para las empresa.

Por lo tanto la ética ayuda a la empresa a afianzar la credibilidad social, lo que se logra satisfaciendo los derechos de todos los grupos de interés, como son los propietarios, accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, etc., ya que la empresa y la sociedad van de la mano.

Para concluir diremos que el comportamiento ético no es inherente al cargo que se ocupa, o a la tarjeta de visita, es un estilo de vida, es una forma de relación con y entre las cosas y las personas. Se trata, pues, de comportarse de tal manera que los puestos, los cargos, las instituciones se vean impregnadas por acciones éticas y honradas, y que éstas sean lo frecuente y no la excepción. Y lo más importante, que no se encuentren justificaciones, pretextos o argumentos para explicar acciones que a todas luces no son éticas y honradas, pero que se utilizan para cubrir intereses y ambiciones mezquinos y personales.

CPC – Gabriela Calderón Aranibar

 

¿Qué debo hacer para abordar el presente?

En 1913, José Ingenieros en su obra “El hombre mediocre”, nos dice:

“El hombre mediocre es una sombra proyectada por la sociedad; es por esencia imitativo y está perfectamente adaptado para vivir en rebaño, reflejando las rutinas, prejuicios y dogmatismos reconocidamente útiles para la domesticidad. Así como el inferior hereda “el alma de la especie”, el mediocre adquiere “el alma de la sociedad”. Su característica es imitar a cuantos le rodean: pensar con cabeza ajena y ser incapaz de formarse ideales propios”.
“El mediocre es un perjuicio para la sociedad, está fuera del ingenio, la virtud y la dignidad, nada aguijonea su curiosidad, carece de iniciativa”.
Duras palabras y frases lapidarias, pero nos pueden ayudar a reflexionar.

Estamos en un siglo de grandes cambios en todos los aspectos; y es inevitable.
Por ejemplo, las comunicaciones son rápidas, pero esta misma rapidez las hace efímeras. Las relaciones son fáciles; tener un amigo a diez mil kms., es posible, lo ves, lo conoces, pero en cualquier momento puede desaparecer. No hay necesidad de trabajar en un lugar material, mientras estés conectado ..!!!. Se produce un acontecimiento en aquel lugar donde no estás ni conoces, pero lo ves en tiempo real, e inmediatamente puedes dar tu opinión o leer la de otros como si fuera un dogma. La robótica hace que las máquinas “aprendan” y resuelvan problemas, la medicina avanza con mayor seguridad y éxito. Y así hasta el infinito.
La tecnología se ha convertido a gran velocidad en parte “importante” de nuestras vidas; y “corre” por delante de nosotros.
En 1959 Charles Percy Snow, científico y novelista inglés, le puso nombre a uno de los artificiales conflictos con los que convivimos. En el discurso conocido como “Las dos culturas”, Snow exponía la discordancia entre las ciencias y las humanidades. Él lo veía como una debilidad en la formación y no como una diferenciación útil y ni mucho menos necesaria.

El desconocimiento, la falta de relación y acuerdos entre ambas posturas enfrenta el método a la sensibilidad y deshumaniza la tecnología. Dentro de esa tecnología nos encontramos otra diferenciación (como es habitual), la tecnología dura y tecnología blanda, pero en esta diferenciación al menos reconocemos por tecnología algo que popularmente se excluye y no sin razón, el Comportamiento Humano.

La tecnología dura hace referencia a la imagen que comúnmente tenemos de esta, a los productos más tangibles de nuestra sociedad. A pesar de la convivencia diaria con ella, a un foráneo le sería ciertamente difícil explicar cómo funciona o a que principios responde y tal vez a un experto tampoco le sería fácil hacerse entender. Sin embargo esta tecnología dura puede resultar más fácil de aprender y dominar debido a la materia con la que se trabaja. El comportamiento del acero siempre será más predecible que el comportamiento de una persona.

La tecnología blanda cuenta con gran dificultad a la hora de transmitir información, puesto que es intangible con consecuencias tangibles. La dificultad podría ser una causa de carencia en formación, ya que ésta aborda el comportamiento humano. En definitiva podríamos resumirlo como falta de know-how (capacidad que un individuo posee para desarrollar las habilidades), aquello tan manifiesto en la mayoría de las personas.

Por lo tanto, deberíamos preguntarnos “Qué hacer para abordar el presente”. Muy fácil pero al mismo tiempo difícil. Necesitamos cambiar. Tenemos que empezar por ser conscientes situacionales. “Nuestra conducta es función de nuestras decisiones, no de nuestra condición”. Como seres humanos somos responsables de nuestra vida, por lo tanto tenemos la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Necesitamos tener objetivos claros, realistas, alcanzables. Necesitamos conocer nuestras fortalezas y debilidades. Necesitamos calibrar nuestra inteligencia emocional. Si hacemos un análisis de todo esto posiblemente encontremos cosas que no nos gusten; pero lo importante es que sabremos dónde estamos y a donde queremos ir.

Como consecuencia natural, todo esto está en manos de los jóvenes. Aquellos que son nativos en las tecnologías duras. Los jóvenes de hoy son los “lideres” de mañana, ellos son la diana; tendrán poder de decisión, dictarán las normas y construirán e implantaran valores. Serán aquellos que reconozcan las particularidades; la creatividad, la seguridad, la inteligencia.Por lo que tienen que levantar la cabeza del móvil y del ordenador y ver qué es lo que sucede a su alrededor. Y así el enunciado de J. Ingenieros no hará referencia a estos hombres.

El futuro es lo mejor del presente. No nos neguemos a verlo y a aceptarlo.

CPC – Gabriela Calderón Aranibar

Conciencia de la responsabilidad

Hace algunos años, muchos, tuve una profesora en la universidad, que en una sola clase nos  hizo comprender lo que es tener “Consciencia de la Responsabilidad”.

Nos contó su experiencia como becaria en los Estados Unidos. Comenzó diciendo que había sido un privilegio y un honor el haber ganado la beca, no solo por el conocimiento técnico aportado, ni por lo beneficiosa que fue económicamente (además de un sueldo, estaba dotada de casa y coche) , sino  por todos los valores  y habilidades que le habían enseñado y por todo lo aprendido y nos lo quería transmitir.La Empresa estaba situada en Minnesota, más concretamente en Saint Paul. Su invierno es uno de los más fríos, lluviosos y nevados del país.

Cuando se presentó en la empresa, la recibieron muy cálidamente, explicándole su historia, sus funciones, sus valores, sus objetivos. Le enseñaron las dependencias, le presentaron a su jefe y al equipo con el que trabajaría; al mismo tiempo hicieron mucho hincapié en un tablón de anuncios que estaba  a la entrada de la que sería su área de trabajo. Le indicaron que tenía que mirarlo, dos veces al día (al llegar por la mañana y al salir por la tarde) para ver si había alguna nota para ella.  Después de toda esta información la acompañaron al centro médico para un reconocimiento físico.

Y así comenzó su andadura de becaria como un miembro más del equipo. Estaba encantada, cuando no comprendía alguna tarea inmediatamente se la aclaraban, la felicitaban por las cosas bien hechas. No tenía ningún problema.

Una mañana alresponsabilidad despertase ( 5:30 a.m., su jornada comenzaba a las 7:30 a.m.), vio que durante la noche había nevado  más de lo ella había visto nunca. Para sacar el coche tuvo que despejar la nieve de la puerta del garaje con una pala. Cuando llegó a su trabajo una hora más tarde, quiso dar explicaciones pero vio que a nadie le interesaba lamentarse con ella, ni tampoco recibió una llamada de atención de su jefe. El día se desarrolló con la misma armonía y carga de trabajo de todos los días anteriores. No pasaba nada.

Más o menos veinte días después sucedió lo mismo, nevó muchísimo, por lo que llegó una hora más tarde y recibió el mismo trato de la vez anterior.

Al salir por la tarde vio que en el tablón de anuncios tenía una nota para ella, en la que decía “Miss Pérez, el día tal, tiene cita con el psicólogo”. Ella pensó que sería parte del reconocimiento médico.

El día de la cita se presento puntual. El psicólogo la recibió muy amablemente, preguntándole como  le iba en el trabajo, a lo que ella contestó que “estaba encantada y sin problemas”. El psicólogo le hizo una pregunta,  “¿no tiene problemas?, ella volvió a afirmar casi lúdicamente, “ningún problema”, el psicólogo le dijo “ha llegado dos días tarde a trabajar”, ella contestó “no ha sido un problema, nevó más de lo que había visto nunca, pero lo solucioné rápidamente”. El psicólogo le explicó que tenía un problema, porque no sabía controlar su tiempo cuando nevaba más de lo que ella esta acostumbrada (inmediatamente pensó que era imposible controlar los fenómenos de la naturaleza, pero no dijo nada). Le dijo que debería tener un plan para estas situaciones: Primero interesarse por el “weather”, tanto en la radio como en la televisión, y le informo cómo entender o interpretar la información del locutor sobre el tiempo y a las horas en que las emitían. Luego le dijo que si el pronostico era que nevaría más fuerte, tenía que levantarse una hora antes, es decir a las 4:30 a.m. y así solucionaría su problema; porque llegar tarde tenía  consecuencias  negativas, tanto para el equipo que no podía arrancar con un miembro menos, como para ella que tendría que preguntar a sus compañeros sobre los trabajos ya comenzados en la jornada y hacer que perdiesen su tiempo, y que también el retraso era interpretado como una falta de respeto a los demás.

Ella nos contaba que no había pensado en el significado de “llegar tarde” y en sus consecuencias con la profundidad de cómo se lo estaban presentando. No había reflexionado sobre el comportamiento de las personas. Esta profesora de Logística estaba acostumbrada a solucionar problemas de tiempo de entrega de productos, contar con máquinas que se estropeaban, el retraso en la entrega de los proveedores, y a remplazar a un miembro del equipo que no se presentaba a su hora, y como decía “ya le echaremos la bronca”. Prácticamente todo esto era “normal”.

¿Qué es la Responsabilidad?

La responsabilidad es un valor que está en la conciencia de la persona. Es algo a lo que te haz comprometido a responder y esto te debe permitirte reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de tus actos.

Normalmente y en la mayoría de los casos las personas nos definimos como Responsables, pero estoy segura de que lo hacemos sin “consciencia”.

Porque como dice la definición, la “Consciencia” te permite reflexionar sobre tus Competencias y Habilidades Conductuales y el nivel que posees de cada una de ellas. Competencias como la Inteligencia Emocional, Empatía, Asertividad, Comunicación, etc., básicas para  la Responsabilidad..

CPC – Gabriela Calderón Aranibar

«¡DIOS, QUE BUEN VASSALO! ¡SI OVIESSE BUEN SEÑOR!» (20)*

Ya por la ciudad de Burgos el Cid Ruy Díaz entró.
Sesenta pendones lleva detrás el Campeador.
Todos salían a verle, niño, mujer y varón,
a las ventanas de Burgos mucha gente se asomó.
¡Cuántos ojos que lloraban de grande que era el dolor!
Y de los labios de todos sale la misma razón:
“¡Que buen vasallo sería si tuviese buen señor!”

Estos versos del Cantar del Cid, fueron escritos hace 800 años, y hablan claramente del poder, del mando y de la servidumbre, es decir se refieren al compromiso, el miedo y  la confianza, pero sobre todo a guiar, marcar rumbo; liderar, que ya desde entonces se confundía con mandar y ordenar.

Por eso, aquello de: “Dios que buen vasallo sería si tuviese buen señor…,” salvando las distancias históricas, tendría hoy plena vigencia, sobre todo en lo referido al mundo del trabajo y las organizaciones.

De hecho, varios autores actuales siguen reflexionando sobre esa situación, y coinciden que todavía se lidera “más a la manera del Rey Alfonso VI” que a cualquier otra,  en concordancia con los tiempos que vivimos.

En la mayoría de las empresas,  muchos trabajadores hacen el trabajo para el que fueron contratados, es decir “buenos vasallos”,  personas que cumplen con sus responsabilidades, hacen lo que deben y más.  Es cierto que hay una minoría que no hace bien su trabajo, que no cumplen con lo acordado e incluso engañan y mienten constantemente sobre su rendimiento y posibilidades.

Y justamente por esas “minorías” es que los “señores”,  para mantener su poder  y con la creencia de que así se fortalecerá su liderazgo, han desarrollado normas castigadoras  y restrictivas, en vez de construir reglas facilitadoras, de apoyo y refuerzo al  compromiso y confianza sobre las acciones, con la misma creencia de conseguir mejores resultados. Y así, teniendo en cuenta sus creencias sobre el liderazgo, sus temores, prejuicios e inseguridades se fue construyendo un sistema de dirección que en muchas organizaciones se practica. Independientemente de lo que en la mayoría de escuelas de formación empresarial se indica o enseña, parece que se trata de aprobar la asignatura y nada más.

Esto lleva a utilizar el mismo tipo de dirección con casi todos los trabajadores, no valorando las condiciones o diferencias individuales. Una gestión alejada de la cultura de reconocimiento y muy cercana a la cultura del castigo, creando climas de miedo o desconfianza, lo que todavía da mucho valor a la exclamación del verso “ovisse buen señor”,  siendo ésta una necesidad o una demanda permanente.

En ese sentido, la preparación del directivo, no es solamente una preparación conceptual o técnica, que lo es. Debe estar sustentada por unas condiciones personales de dirección y liderazgo específicos, donde el estilo esté más directamente relacionado con aquello, que ya en otro escrito señalamos, la Cultura del Reconocimiento, que se relaciona directamente con el refuerzo a las acciones eficientes y exitosas como estilo dirigido a lo “bueno”,  y no estando siempre orientado a lo que no funciona o falla. Se trata de crear cultura de aprendizaje permanente, en base a alcanzar logros y resultados y al mismo tiempo re-direccionar las acciones para evitar las consecuencias negativas.

Pero, para poder orientarse hacia ese tipo de dirección que implica un Liderazgo Constructivo, es fundamental que el que dirige o lidera, posea un sentido de verdadero liderazgo, que empieza porque sus subalternos, compañeros y otros le consideren o le reconozcan como tal. No se trata de tener sólo el rango título o reconocimiento del organigrama, es necesario que los demás le reconozcan y en base a ello acepten y  actúen. El directivo debe haber aprendido y desarrollado habilidades y competencias directivas, relacionadas con una visión global y una especial confianza en sí mismo, de manera que tome decisiones, desarrolle proyectos y transmita confianza en las personas con las que interacciona. Que genere respeto y no temor, que transmita seguridad y confianza y no dudas o malestar.

CPC – Gabriela Calderón Aranibar

Los Lideranos

Hace unas semanas, murió Kim Jong-il, el líder dictatorial de Corea del Norte, (definido por los medios cercanos como el “último Stalinista”). El mundo pudo comprobar que desde una presentadora de la televisión, hasta el simple ciudadano, lloraban su muerte de una manera teatral; no digo que alguno no lo sintiera, pero esa forma tan ostensible de “desgarrarse las vestiduras”, tirarse al suelo o manifestaciones exageradas de dolor, se hacían en todo lugar o momento, me imagino que con mayor intensidad delante de cualquier cámara o micrófono. Una vez más, la manipulación social se hacia presente.
Hace muchos años, durante los estudios en la carrera aprendí a comprender este “juego” de control y manipulación. Pero no fue hasta hace algunos meses, cuando lo pude entender en toda su dimensión. Estábamos en la Plaza de la Revolución de la Habana, unos 35 grados con sol quemante y humedad asfixiante, paseábamos y alguien señaló que ese era el lugar donde Fidel Castro, daba sus discursos revolucionarios de más de 10 horas y la gente permanecía todo ese tiempo de pie y escuchando. Parecía increíble que eso hubiera sucedido y así lo comentamos. ¿Quién puede estar de pie, mantenerse atento durante toda esa cantidad de horas y bajo esas condiciones? Fue entonces cuando alguien del grupo nos indicó que no era muy difícil conseguirlo, dependía de un plan, una historia de aprendizaje y una poderosa administración de consecuencias. Así supimos que el sistema no lo inventó Castro, fue Stalin, y ciertamente lo utilizan muchos tiranos del mundo, los lideranos (Líderes y tiranos).
Cuando Stalin terminaba alguna reunión, exposición o lo que sea, delante de sus seguidores, estos invariablemente “arrancaban” a aplaudir con entusiasmo durante muchos minutos. El asunto es que ser el primer “camarada” que dejaba de aplaudir, significaba que no se estaba totalmente de acuerdo o no creía o se comprometía con la idea o planeamiento del Liderano, y posteriormente se era tildado de antirrevolucionario, es decir fascista y anticomunista, con todo lo que eso llevaba, aislamiento, persecución, carcel, extradición o simplemente asesinato. Por eso nadie se atrevía a dejar de apludir antes que los demás. Se producía una situación absolutamente ridícula (lo malo es que era muy real) y al final, y como mecanismo de pura supervivencia, había un momento y un punto donde todos dejaban de apludir al mismo tiempo, (era una forma de apoyo y comprensión mutua) una vez demostrado el entusiasmo, la firmeza y apoyo a las ideas del Líder.
Pues bien eso mismo pasaba en la Habana, pero además de pie, a pleno sol y durante horas, cualquiera que se marchara, se desvanecería era considerado un antirevolucionario. Ciertamente eso creó un alto nivel de solidaridad, si tienes una “urgencia” yo te cubro y viceversa. Pero esa situación tiene una doble implicación, Castro hablaba porque nadie se marchaba, además estaban atentos y aplaudían. Y evidentemente, mientras que Castro siga hablando, seguiremos escuchándole, aplaudiendo y por supuesto, a nadie se le ocurriría marcharse. Absolutamente Kafkiano. (Como dice un amigo mío al final con tanta tonteria estamos haciendo que Kafka termine siendo un escritor costumbrista). Y volviendo a Corea, ya hemos podido comprobar que han empezado las represalias, persecuciones y exilios a todos aquellos que no lloraron lo suficiente o al menos de manera convincente.
Todo lo anterior, sobre hechos ciertos, puede ayudarnos para explicar cómo el Liderazgo se puede alcanzar de manera indigna, basándose en el miedo o temor. Es evidente que en nuestro entorno, no es necesario tener a la gente aplaudiendo, llorando o escuchando horas de pie, para conseguir sentirse importante. No hace falta ser tan directos en el control y la manipulación, pero es evidente que muchos de nuestros “líderes” lo intentan. Continuamente se envían mensajes del tipo “políticamente incorrecto” para descalificar cualquier opinión diferente, particularmente si es nueva, novedosa o simplemente diverge de la que los lideranos (los líderes tiranos) consideran inadecuada -obviamente, a sus intereses-. Pero quizás lo básico consiste en conocer el procedimiento, que empieza con la construcción, primero de una opinión pública, para después utilizarla como referencia y luego sancionar a todo aquel que no se encuentra dentro de los criterios previamente señalados. En síntesis, construir una realidad a la medida del Liderano, presentarla como realidad histórica, verdadera, y sobre todo única, y someter a todos al culto de esa verdad construida y mantenida mediante una cultura de miedo y temor constante y así hasta que todo el mundo termine aplaudiendo.
El mecanismo de control que subyace, sigue siendo el miedo, el temor a ser excluido, marginado o algo tan sencillo y básico como el temor a perder todo, empezando por la vida misma. Por eso “lloramos y aplaudimos”, como forma práctica y realista de escapar a las consecuencias de no hacerlo. A la vez que el hacerlo nos garantiza no estar en las lista de los “malos”, por lo que se produce una doble situación, escapas al castigo a la vez que lo que haces te salva. No tienes elección, si no lo haces pierdes y si lo haces ganas. Modelo perverso, pero eficaz de conseguir adeptos incondicionales.
Ahora bien, esta situación la podemos ubicar en cualquier momento de nuestra vida, no solo en lo político sino también familiar, pero lo peor es cuando esa situación forma parte de la cultura laboral. Se encuentra integrado plenamente en nuestro sitio de trabajo. Muchos “Jefes”, más de los que creemos, mantienen y fomentan el comportamiento del tipo “nadie debe marcharse a su hora, hasta que el jefe no se vaya”, aun cuando él haya llegado al finalizar la mañana y cerca de la hora de irse después de comer. Al final muchos directivos se quejan de que no hay creatividad y compromiso, pero cuando alguien da una opinión o hace algo verdaderamente creativo, lo castigan, ya sea clara y directamente o sutilmente, marginando e ignorándole o excluyéndole de futuras proyectos o planes de acción. (Ya no tiene nuestra confianza). La dirección no está totalmente orientada por criterios y objetivos profesionales y por lo tanto sus criterios para evaluar y dirigir no son claros ni conocidos sino que son arbitrarios; así lo que un día vale al otro no, con la consiguiente esquizofrenia de quien lo sufre, que valoran la capacidad de relación (vamos, el peloteo) no el trabajo.
En definitiva cuando los lideranos no asumen sus carencias y limitaciones y no piensan en el desarrollo de su equipo sino en tapar sus inseguridades e incompetencias podemos decir de alguna manera que el modelo Stalinista sigue vivo, para mal de los que los están viviendo mientras intentan ganar su pan…de cada día…

CPC – Gabriela Calderón Aranibar

La colaboración es un trabajo duro: La planificación del trabajo en los equipos de hoy

En nuestra experiencia, todos los equipos de trabajo  son  diferentes, aunque en la actualidad empiezan a tener  algunos elementos en común. Para empezar, es raro encontrar a todo el equipo en un mismo lugar y en un día determinado. Más a menudo, nos encontramos con equipos distribuidos en diferentes ciudades, países, continentes. Los miembros que conforman los equipos también han cambiado: los empleados de tiempo completo suelen ser una minoría entre una colección de trabajadores a media jornada, free lance y aquellos llegados a través del outsourcing.

Estos cambios tienen todo tipo de factores económicos y sociales y además traen consigo sus propios desafíos: la colaboración es más difícil cuando no se está cara a cara, los procesos de trabajo son ligeramente diferentes, y en diferentes horas.

Las herramientas más comunes de colaboración no ayudan a superar estos problemas. Si bien pueden resultar buenas para hablar, no es necesariamente bueno para que todos hablen a la vez. Luego está el correo electrónico: cadenas interminables de debate en varias versiones de documentos se pasan de ida y vuelta entre las partes interesadas. Algunos comentarios van en el documento, algunos están en el correo electrónico. Algunas personas, inevitablemente, no reciben las cosas, porque el archivo adjunto era más pesado que lo que su servidor permite.

Entonces, ¿cuál es la respuesta? Sobre la base de nuestro trabajo con equipos de todo el mundo, aquí hay algunos consejos que hemos recogido:

  • Define el proceso desde un inicio. La fecha límite de entrega está rara vez tan lejos como nos gustaría por lo que muchas veces nos metemos de lleno en el proyecto. Incluso si tenemos tiempo para diseñar la hoja de ruta del proyecto para todos los que participaran en él, ¿con qué frecuencia gastamos tiempo extra definiendo el método con el que todos vamos a trabajar? Podemos estar de acuerdo en una conferencia telefónica semanal, acciones o informes sobre la situación – pero eso es rara vez es suficiente. Algunos de los equipos más exitosos se toman el tiempo para diseñar un conjunto de normas para la colaboración y cuidadosamente introducir a cada miembro del equipo en ese proceso. Se necesita tiempo, pero se ahorra una enorme cantidad de dolor “online”.
  • Establece la cultura. Junto a los procesos formales, es de vital importancia definir una cultura de colaboración. Por ejemplo, cuán abierto debería ser el proceso de compartir información con todos los participantes? Todos hemos visto los pequeños debates que tienen lugar, a menudo a través de correo electrónico, cuando la gente no quiere dejar que algunos miembros del equipo tengan acceso a cierta información. Cosas como ésta rompen los equipos y consumen gran cantidad de tiempo adicional. La definición de antemano de una cultura abierta de información, e incluso una política clara sobre el tono y el formato, puede conseguir que todos estén más cómodos con un enfoque verdaderamente participativo.
  • Guardar, guardar, guardar. Hemos notado una gran cantidad de pérdidas en proyectos de colaboración: la pérdida de datos, discusiones, ideas,  revisiones, e incluso, documentos enteros. Se pierde tiempo y causa frustración ver que la información no queda guardada en cada etapa – o, si lo es, a menudo se hace de manera que puedan ser fácilmente traspapelados  o que no pueden ser compartidos o buscados. Los documentos tienen que ser reescritos y se cuestionan ciertas decisiones. Si las cosas van mal, la culpa puede ser erróneamente atribuida. Independientemente de cómo se decide que será la colaboración dentro del equipo, es vital definir formalmente cómo se guardará y compartirá todo el material que vaya surgiendo.
  • ¿Dónde está todo el mundo? Cuando todos estáis en la misma oficina uno recibe todo tipo de información de sus colegas, empezando por lo más básico: ¿están en la oficina?, ¿en qué están trabajando?  ¿se encuentran bien, están felices? Cuando se trabaja a horas diferentes desde sitios diferentes, esto es mucho más difícil. Poder actualizar tu estado a través de las redes sociales o plataformas de colaboración, pueden dar un verdadero sentido de comunidad y dar la sensación de conexión con el resto del equipo a todas horas.
  • Acceso libre. En la actualidad existe una gran diversidad en cuanto a estilos de trabajo, que incluyen hasta el dispositivo desde el que decidimos hacerlo. Con tanta gente trabajando desde fuera de la oficina, es importante asegurarse de que puedan acceder al equipo, el contenido, los documentos y los procesos desde cualquier lugar y en cualquier momento. Asegurarse de que los documentos pueden ser leídos en iPhones, iPads, Blackberrys y dispositivos Android  para que la comunicación –y la información- puedan fluir sin ningún tipo de restricciones.
  • Mecanismos de influencia social. El auge de las redes sociales nos ha dado nuevas herramientas para tener en cuenta en el puesto de trabajo. No tanto por las propias redes – aunque estas pueden ser de utilidad-, sino más bien por los mecanismos que utilizan. Ya hemos mencionado la actualización de los estados antes,  pero funciones que éstas suelen contener como la creación de pequeñas encuestas para poder votar  y elegir, resultan muy útiles. Hemos visto a algunos equipos utilizarlos para definir las prioridades, seleccionar las ideas de un grupo, e incluso a aprobar contenidos.

Por último, solo nos queda apuntar que hay que tener presente que el tiempo que se invierte en realizar este tipo de ajustes en torno al proceso y la cultura, o las plataformas sociales y de colaboración, nunca es un tiempo perdido ya que pueden tener un serio impacto en la motivación y productividad de los equipos.

CPC – Gabriela Calderón Aranibar

Inventar el futuro es tarea de todos

Cuando Larry Huston se enfrentó al reto de la renovación de la maquinaria de Procter & Gamble que debía contribuir al crecimiento previsto  de US $ 5 millones de dólares de su línea principal;  lo que hizo fue abrir las entrañas del I + D  de la empresa, para el libre acceso de unos 1,8 millones de científicos e investigadores de todo el mundo.

Cuando Rob McEwen necesita desesperadamente nuevas ideas sobre dónde y cómo  buscar oro en su mina de Red Lake, compartió datos confidenciales de su empresa con otros miles de posibles buscadores, muchos de los cuales no tenían experiencia en la industria.

Cuando, a principios de este año, Islandia decidió elaborar una Constitución completamente nueva a raíz de la ruptura de su sistema financiero, el Consejo Constitucional de 25 personas decidió abrir el proceso a la opinión pública mediante la publicación de las cláusulas de proyecto e invitar a (e incorporando más tarde) comentarios y sugerencias a través de un sitio web, Facebook, Twitter y YouTube.

Es tentador concluir que la era del líder que sabe todas las respuestas ha dado paso a un populismo productivo en el que la contribución fluye libremente para enriquecer y animar a las instituciones y a los particulares.

Y es verdad que todo el mundo parece haber despertado al hecho de que las grandes ideas pueden venir de cualquier parte (y de cualquier persona) – y que es imposible predecir de dónde provendrá la próxima gran idea (o para emplear todo el talento relevante en el mundo). Prueba A: el aumento de crowdsourcing, la colaboración en masa, la co-creación, y las iniciativas de innovación abierta que buscan canalizar esas ideas y aprovechar el talento en cada esfera de la actividad.

Pero cuando se trata de tomar esas ideas y convertirlas en una comprensible visión global del futuro, en un conjunto atractivo de las prioridades, y en una genuina y constante colaboración con una comunidad de interesados, no hay muchos modelos instructivos.

El hecho es que inventar el futuro de una organización (o “planificación estratégica”, para usar el término técnico),  parece ser que sigue siendo monopolio de una élite ejecutiva. En el modelo tradicional: el jefe es el que se encarga de la gran visión, y las “tropas” ejecutan el plan.

Por supuesto, el mundo es demasiado complejo, el cambio llega demasiado rápido, y los desafíos que enfrentamos son demasiado grandes (y conectados entre sí), para que una camarilla de ejecutivos pueda trazar el rumbo de una organización a partir de una hoja en blanco. Si el objetivo es el cambio proactivo y la renovación continua, la responsabilidad de dar forma a la dirección debe ser ampliamente compartida (dentro y fuera de los muros de la organización).

Esa fue la hipótesis de trabajo, cuando la Fundación Wikimedia se dispuso a salir adelante de algunos de los retos urgentes y trazar el rumbo para el futuro de Wikipedia y otros proyectos de los soportes sin fines de lucro (incluyendo Wikinoticias Wikcionario, Wikilibros y Wikimedia Commons). La familia de sitios de Wikipedia es el quinto destino más popular en la web con más de 500 sitios en 270 idiomas y 400 millones de visitantes cada mes. Sin embargo, a pesar de un crecimiento continuo en los dos artículos contribuyeron y lectores, la comunidad Wikimedia edición se ha estabilizado cerca de 100.000 editores activos y, del mismo modo preocupante, que la piscina es desproporcionadamente masculino, joven, y desde el Norte Global.

Abordar estas cuestiones y la realización de los fines profundamente arraigados de la creación de “un mundo en el que todas las personas puedan compartir libremente a la suma de todo el conocimiento” sería adoptar un enfoque radicalmente diferente al tradicional “plan de cinco años.” Esto encajaba con las ambiciones del equipo de Wikimedia (una organización de 50 personas con sólo dos miembros del personal dedicado al proceso de estrategia), que estaban impulsadas por el “más grande y más interesante desafío: ¿Cómo hacemos la planificación estratégica de un movimiento?”

Ese desafío no sugiere muchas de las mejores prácticas, por lo que el equipo comenzó con una fuerte convicción de que cuanto más abierto, acogedor, y participativo fuera el proceso, más poderoso sería el resultado. La buena noticia: Wikimedia es un movimiento voluntario impulsado por cientos de miles de personas unidas por objetivos comunes y con practica en la extensa colaboración a gran escala. Además, dice Phillippe Beaudette, el facilitador del proceso de planificación estratégica (y ahora jefe de relaciones con el lector de Wikimedia), “la comunidad de Wikimedia debería estar colgando de las uñas de los pies, si hubiéramos intentado desarrollar un plan estratégico distinto.”

Como se relata en su fascinante historia en MIX  (co-escrito por sussocio en el proceso de diseñar la estrategia, Eugene Eric Kim y Chris Grams), Wikimedia inició un experimento de un año de duración en la participación de una extensa comunidad de colaboradores en el trabajo de preguntar y responder las preguntas: ¿Dónde estamos ahora? ¿Dónde queremos ir? Y, ¿Cómo llegar? Desde julio de 2009, aunque julio de 2010, más de 1.000 voluntarios tomaron posesión de un wiki dedicado estrategia (abierto a todo el mundo durante el proceso y ahora) produjo cerca de 1.500 páginas de documentos de estrategia, que incluye 900 propuestas, en 50 idiomas.

Beaudette y Kim no lo dejaron allí. Hicieron un segundo llamamiento a la comunidad para sumergirse en las propuestas e investigaciones complementarias para categorizar, priorizar y formar grupos de trabajo (alrededor de 1.000 voluntarios participaron en esta fase también). Al igual que todo el trabajo de estrategia, los grupos de trabajo fueron voluntarios guiados,  en gran medida auto-dirigidos, y completamente público.

¿El resultado? Un sólido plan estratégico que detalla un conjunto de creencias, prioridades de enfoque, y los compromisos correspondientes. El plan está disponible para todo el mundo (en la página de créditos se puede leer una lista de los más de 1000 co-autores del plan). Igual de importante, la reflexión y la capacidad de respuesta del proceso generando un profundo sentido de compromiso y de propiedad sobre el futuro de Wikipedia. Cuando involucras a tu comunidad en la elaboración de un cambio, no tienes que gastar un montón de tiempo en “vender” esa visión. No sólo son “pasajeros” a bordo de un proyecto, sino que se están haciendo cargo de él, informa Beaudette. Hoy en día, la visión establecida en el plan estratégico se está desarrollando a través de proyectos especiales, los debates en curso, y los equipos de auto-organización dedicados a las propuestas específicas.

La historia de Wikimedia puede parecer una excepción (a qué empresa se le ocurriría invitar a 1.000 clientes y miembros de la comunidad en una zona de “prohibido el paso” como puede ser la definición de la estrategia?). Pero en realidad es sólo un caso de muchos. Nunca hay que subestimar el número de personas con talento, dispuestas y capaces de contribuir a un proyecto, con la invitación adecuada.

extraído de: http://opensource.com/business/11/7/inventing-future-everybodys-job

CPC – Gabriela Calderón Aranibar